5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde kullanılmasını, hesap verebilirliği ve mali saydamlığı sağlamak üzere yeni bir düzenlemeye gidilmiştir. Stratejik planlar bu düzenlemenin en önemli ayağını oluşturmaktadır. 5 yıllık süreci kapsayan stratejik planları ürettiği bilgiyi ürün ve hizmete dönüştürebilen üniversite modelinde, ulaşılmak istenen sonuçların planlanması kurum bütçesinin daha verimli kullanılmasını sağlar. Bu planlamada, ulaşılmak istenen sonuçlar açısından ihtiyaçların göz önünde bulundurulması ve paydaşlarla da iletişim içinde olunması beklenir.

İlk defa üniversiteler için farklı bir yapıda oluşturulan plan taslağı; üniversiteye özgü farklılaşma stratejilerini, bu stratejileri gerçekleştirme yollarını ve bütçe planlamalarını içermektedir. Böylelikle üniversitelerin özerk yapısına uygun planlama yapmalarına imkân sağlanmıştır. Biriminiz de bu doğrultuda üniversite misyon ve vizyonuna uygun olarak kendi misyon ve vizyonunu oluşturmalı, bu doğrultuda planlamasını yapmalıdır. Üniversitemiz 2018-2022 Stratejik Planı yeni rehbere göre hazırlanmış ilk stratejik planımızdır. //sgdb.hacettepe.edu.tr/sayfa_dosyalari/raporlar/stratejik_plan/2018-2022_HU_SP.pdf adresinden ulaşabileceğiniz Üniversitemizin süresi 2022 yıl sonunda dolacak olan planı çalışmalarınızda örnek olarak kullanabilirsiniz.

Birim Stratejik Planınız; biriminizin ilerlemesi gereken yönü belirler. Başarılı bir stratejik plan birimin ne kadar ilerlediği hakkında üst yönetime bilgi verir. Ayrıca stratejik planınızda yer alan bazı bilgiler Üniversite Stratejik Plan çalışmalarında da kullanılacaktır. Planın hazırlık aşamasında Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı - Stratejik Yönetim ve Planlama Şube Müdürlüğü gerekli desteği size sağlayacaktır.

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ. 4

SUNUŞ. 7

1. STRATEJİK PLAN HAZIRLIK SÜRECİ 8

2. DURUM ANALİZİ 9

2.1. Tarihçe. 9

2.2. Uygulanmakta Olan Stratejik Planın Değerlendirilmesi 10

2.3. Mevzuat Analizi 11

2.4. Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin Belirlenmesi 12

2.5. Paydaş Analizi 14

2.6. Kuruluş İçi Analiz. 16

2.6.1. İnsan Kaynakları Yetkinlik Analizi 18

2.6.2. Öğrenci Analizi 23

2.6.3. Kurum Kültürü Analizi 25

2.6.4. Fiziki Kaynak Analizi 25

2.6.5. Teknoloji ve Bilişim Altyapısı Analizi 27

2.6.6. Mali Kaynak Analizi 27

2.7. Akademik Faaliyetler Analizi 28

2.8. Yükseköğretim Sektörü Analizi 29

2.9. GZFT Analizi 31

2.9.1. Güçlü Yönler. 32

2.9.2. Zayıf Yönler. 33

2.9.3. Fırsatlar. 33

2.9.4. Tehditler. 34

2.10. Tespit ve İhtiyaçların Belirlenmesi 35

3. GELECEĞE BAKIŞ. 37

3.1. Misyon. 37

3.2. Vizyon. 37

3.3. Temel Değerler. 37

4. STRATEJİ GELİŞTİRME. 38

4.1. Stratejik Amaçlar. 38

4.2. Stratejik Hedefler. 39

4.3. Performans Göstergeleri 42

4.4. Maliyetlendirme. 43

5. İZLEME VE DEĞERLENDİRME. 44

TABLOLAR

Tablo 1. Mevzuat Analizi Tablosu. 11

Tablo 2. Faaliyet Alanı-Ürün/Hizmet Listesi Tablosu. 12

Tablo 3. Paydaş Önceliklendirme Tablosu. 14

Tablo 4. Paydaş-Ürün/Hizmet Matrisi Tablosu. 15

Tablo 5. Tahmini Kaynak. 27

Tablo 6. Akademik Faaliyetler Analizi 28

Tablo 7. Sektörel Eğilim İçin PESTLE Analizi 29

Tablo 8. Sektörel Yapı Analizi 30

Tablo 9. GZFT Listesi 31

Tablo 10. Tespitler ve İhtiyaçlar Tablosu. 35

Tablo 11. Hedeflerden Sorumlu ve İş Birliği Yapılacak Birimler. 41

Tablo 12. Performans Göstergeleri 42

Tablo 13. Tahmini Maliyet Tablosu. 43

ŞEKİLLER

Şekil 1. Paydaş Etki Önem Matrisi 14

Şekil 2. Birim Teşkilat Şeması 16

SUNUŞ

Bu stratejik plan, ilki yasal bir zorunluluk olmadan 2002 yılında tarafımızdan hazırlanan ve tam başarıyla sonuçlanan, ayrıca mevzuat gereğince hazırlanan ve başarı ile sonlanan 2013-2017 ve 2017-2021 stratejik planlarının deneyimleri ışığında oluşturulmuştur.

Yeni planda (2023-2027) araştırma altyapısının uluslararası en üst standartlara getirilmesini, daimi araştırma personeli (uzman, biyolog, teknisyen) eksiğimizin giderek artan gereksinimlerimiz doğrultusunda giderilmesini, enstitümüzün uluslararası öğrenci ve doktora sonrası araştırmacılar için cazip hale getirilmesini, bu amaçla mevcut alt yapı olanaklarının daha da geliştirilmesini, ayrıca enstitümüzün temel kuruluş hedefi olan çok disiplinli klinik ve deneysel araştırmaların daha yoğun ve yüksek kalitede gerçekleştirilmesini hedefliyoruz.

Laboratuvarlarımızda üretilen, kliniğe aktarılmaya elverişli önemli bulguların patentlenmesi ve teknokent projelerine dönüşmesini arzu ediyoruz. Başarmayı arzu ettiğimiz bir diğer hedef de klinik alanlarındaki akademik personeli temel ve translasyonel nörobilim çalışmalarına katılmayı teşvik etmektir. Bu hedefi gerçekleştirmek için, çok disiplinli bilimsel bir koordinasyon komitesi oluşturmayı planlıyoruz.

İmza

Prof. Dr. Bülent ELİBOL

MÜDÜR

1. STRATEJİK PLAN HAZIRLIK SÜRECİ

Hazırlık Süreci

Stratejik planlama süreci için aşağıda listelenen faaliyetler gerçekleştirilmiştir.

Anabilim dallarının görüşleri yazılı olarak soruldu.

Enstitümüzün öğretim üyeleri ile tek tek ve toplu olarak toplanıldı ve stratejik plan tartışıldı, öneriler alındı.

Bir önceki planın başarılarının değerlendirilmesi yapıldı.

Yeni hedefler saptandı.

Tüm bu verilerin ışığında yeni plan oluşturuldu.

Raporun yazılımı Prof. Dr. Bülent ELİBOL, Prof. Dr. Turgay DALKARA Prof. Dr. Müge Yemişçi-Özkan, Prof. Dr. Emine Eren-Koçak, Prof. Dr. Hülya Karataş-Kurşun, Doç. Dr. Şefik Evren ERDENER, Prof. Dr. Meryem Aslı TUNCER, Prof. Dr. Neşe DERİCİOĞLU, ve Enstitü Sekreteri Meltem ANLI tarafından gerçekleştirilmiştir.

2. DURUM ANALİZİ

2.1. Tarihçe

Üniversitelerde üst düzeyde bilimsel eğitim ve araştırma yapma görevi dünyanın birçok yerinde olduğu gibi ülkemizde de üniversiteler bünyesinde kurulan enstitülerce yapılmaktadır. Nörolojik Bilimler ve Psikiyatri Enstitüsü, bu anlayıştan hareket edilerek 20.07.1982 tarih ve 41 sayılı kanun hükmünde kararname ile Hacettepe Üniversitesi bünyesinde kurulmuş olup, 2547 sayılı kanunun 3/f maddesine göre lisansüstü ve doktora eğitimi vermektedir. Enstitü, 1986-1987 ders yılında aktif eğitime geçmiştir. Nörolojik Bilimler ve Psikiyatri Enstitüsü'nde üç anabilim dalına bağlı olarak, aşağıdaki yedi alanda doktora ve tezsiz yüksek lisans eğitimi verilmektedir. Ayrıntılı bilgi internet sitemizde (//www.norbil.hacettepe.edu.tr/) bulunabilir.

Nöroelektrofizyoloji (Doktora)

İleri Nörolojik Bilimler (Doktora)

Temel Nörolojik Bilimler (Neuroscience) (Doktora)

Temel Nörolojik Bilimler İngilizce (Neuroscience) (Doktora)

Nörobilim ve Nöroteknoloji Doktora Programı(ODTÜ ile Ortak) 25.09.2019 tarihli ve E.70095 sayılı Yükseköğretim Kurulu Başkanlığı'nın kararı ile yeni öğrenci alımına kapatılmıştır

Klinik Nörolojik Bilimler (Tezsiz Yüksek Lisans)

Konsültasyon Liyezon Psikiyatrisi (Tezsiz Yüksek Lisans)

2.2. Uygulanmakta Olan Stratejik Planın Değerlendirilmesi

(Bir önceki stratejik planın değerlendirmesi yapılır. Birim hedeflerine ne ölçüde ulaşıldığı, tamamlanan amaçlar hakkında bilgi verilir.)

2017-2021 stratejik plan dönemindeki araştırma altyapısının uluslararası en üst standartlara getirilmesi, daimi araştırma personeli (uzman, biyolog, teknisyen) eksiğimizin giderilmesi, enstitümüzün uluslararası öğrenci ve doktora sonrası araştırmacılar için cazip hale getirilmesi, çok disiplinli klinik ve deneysel araştırmaların teşviki hedeflerine önemli ölçüde ulaşılmıştır. Laboratuvarlarımızda üretilen, kliniğe aktarılmaya elverişli önemli bulguların patentlenmesi ve teknokent projelerine dönüşmesi hedefimiz bu yöndeki aktif çabalarımıza rağmen gerçekleşmemiştir. Başarmayı arzu ettiğimiz ama tam ulaşamadığımız bir diğer hedef de klinik nörobilim alanlarındaki akademik personeli temel ve translasyonel norobilim çalışmalarına daha fala katılmaya teşvik etmektir. Bu hedefi gerçekleştirmek için, çok disiplinli bilimsel bir koordinasyon komitesi oluşturması planlanmış ancak çeşitli nedenlerle henüz başarılamamıştır.

İdari hizmetlerin yürütülmesinde kullanılan büro malzeme donanımının modernizasyonu hedefimiz kısmen başarılmıştır.

Sağlık Bilimleri Enstitüsü üzerinden sürdürülen öğrenci otomasyon sisteminin idari personelin erişimine açılması henüz sağlanamamıştır.

Öğrenci sayısını artırma hedefimiz bir önceki döneme göre bizim dışımızdaki nedenlerle tam gerçekleştirilememiştir.

2.3. Mevzuat Analizi

(Mevzuat analizinde birime görev ve sorumluluk yükleyen, birimin faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada birimin faaliyet alanlarının belirlenmesinde ve geleceğe bakışının oluşturulmasında ve/veya gözden geçirilmesinde kullanılır. Mevzuat analiziyle amaç ve hedeflerin sınırları çizilir.)

Tablo 1. Mevzuat Analizi Tablosu

Yasal Yükümlülük	Dayanak	Tespitler	İhtiyaçlar
1.Lisansüstü eğitim öğretim faaliyetlerini düzenlemek ve yürütmek.	Lisansüstü Eğitim Öğretim Enstitülerinin Teşkilât ve İşleyiş Yönetmeliği (03.03.1983 - 17976) (Madde- 8)	1. Disiplinler arası çalışmaları teşvik edici ve düzenleyici mevzuatın bulunmaması. 2. Lisansüstü eğitim öğretimde klinik bilimlerde çalışmayı düzenleyen mevzuatın bulunmaması.	1. Disiplinlerarası Koordinasyonu sağlayacak daimi komisyon kurulması ve düzenli çalışmasının sağlanması. 2. Lisansüstü eğitim öğretimde klinik bilimlerde çalışmayı düzenleyen mevzuatın oluşturulması.

2. Lisansüstü tezlerin savunma sınavlarının yapılması.	YÖK Lisansüstü Eğitim ve Öğretim Yönetmeliği (20.04.2016 - 29690) (Madde- 9(3))	1. Yüksek lisans ve doktora tez savunma sınavlarının da kurum dışından katılan jüri üyesini (Ulusal-Şehir Dışı /Uluslararsı) jüri üyesi olarak kurum dışından bir üyenin davet edilmesinde yolluk kısıtlılığı nedeniyle yaşanan ciddi kısıtlılıklar.	Kurum dışı jüri üyesi öğretim üyelerinin pandemi süresince katılımına imkan veren online (çevrimiçi) geçici mevzuatın kalıcı yapılması.
3. Bilimsel araştırma ve uygulama yapmak.	2547 Sayılı kanun (Madde- 3/f)	1. Uygulamalı lisansüstü derslerin gerektirdiği laboratuvar cihazlarının temini ve bakımı ile sarf malzemelerinin teminindeki zorluklar.	1. Lisansüstü öğrencilerinin tez çalışmaları için ivedilikle kullanacağı laboratuvar cihazlarının ve sarf malzemelerinin genel bütçeden karşılanmasına yönelik mevzuatın oluşturulması.

2.4. Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin Belirlenmesi

(Mevzuat analizinin çıktılarından yararlanılarak birimin sunduğu temel ürün ve hizmetler belirlenir. Belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 2’de belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılır. Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi amaç ve hedeflerin oluşturulması ve kapsamının tasarlanması açısından yönlendirici bir rol oynar.)

Örnek olarak araştırma, eğitim, hizmet (Toplumsal hizmetler, kamu hizmeti, sağlık hizmeti vb), girişimcilik vb.

Enstitümüzün temel faaliyet alanları ile verdiği hizmetler Tablo 2.4 de sunulmuştur. Buna

göre Enstitü, eğitim-öğretim ile araştırma başlıkları altında iki ana faaliyet alanına sahiptir.

Eğitim-öğretim başlığı altında 12; hizmet ve araştırma başlığı altında 5 hizmet gruplandırılmıştır. Tablo 2.4 de verilen hizmetler genel başlık şeklinde tanımlanmış olup bunların da alt hizmet gurupları bulunmaktadır.

Tablo 2.4 Faaliyet Alanı-Ürün/Hizmet Listesi Tablosu

Faaliyet Alanı

Hizmetler

ÜRÜN

A- Eğitim ve Öğretim

Lisansüstü eğitim programlarının açılması
Lisansüstü öğrenci kabulü
Lisansüstü derslerin verilmesi ve denetimi
Akademik ve tez danışmanlığı verilmesi
Tez önerilerinin incelenmesi ve tescili
Doktora yeterlik sınav sonuçlarının tescili
Tez savunma sınavı jürilerinin oluşturulması
Tez tescili
Lisansüstü ek ders ücretlerinin ödenmesi
Kurum dışı jüri üyelerinin yolluk ve yevmiyelerinin ödenmesi
Uzmanlık sonrası eğitimlerin verilmesi
Arşivlerin oluşturulması

1. Tezli / Tezsiz Yüksek lisans mezunu

2. Doktoralı bilim insanı

B- Araştırma

Lisansüstü tez çalışmalarının yürütülmesi
Periyodik seminer ve konferansların düzenlenmesi
Disiplinlerarası etkileşimin sağlanması
Diğer akademik kurum/kuruluş ve özel sektör işbirliklerinin kurulması
‘Enstitü Günleri’ adı altında ulusal-uluslararası Nörobilim ve Davranış bilimlerinde üst düzey davetli konuşmacıların katılımı ile gerçekleşen yıllık toplantı düzenlenmesi

Lisansüstü tez
Seminer/Konferans
Disiplinlerarası araştırma konuları
Ulusal-uluslararası dış paydaşlı ortak projeler
Patent
Yayınlar

2.5. Paydaş Analizi

Enstitümüz paydaşları ve önceliklendirilmesi yapılarak Tablo 3 de verilmiştir. Toplan 9 paydaş tespit edilmiş ve bunlar paydaş durumu, hizmet alanları, çalışanlar, Temel ortak – stratejik ortak, etkisi, önemi ve önceliği bakımından değerlendirilmiştir.

Şekil 1.Paydaş Etki Önem Matrisi

Tablo 3. Paydaş Önceliklendirme Tablosu

Paydaş Adı	İç Paydaş/ Dış Paydaş	Önem Düzeyi	Etki Düzeyi	Önceliği

Akademik Personel	İP	Yüksek	Güçlü	Birlikte çalış
İdari Personel	İP	Yüksek	Güçlü	Birlikte çalış
Öğrenciler	DP	Yüksek	Güçlü	Birlikte çalış
Sözleşmeli Personel	İP	Yüksek	Güçlü	Birlikte çalış
YÖK	DP	Yüksek	Güçlü	Birlikte çalış
TÜBİTAK	DP	Yüksek	Güçlü	Birlikte çalış
TÜBA	DP	Yüksek	Güçlü	Birlikte çalış
Bilimsel Araştırma Projeleri( H.Ü.)	İP	Yüksek	Güçlü	Birlikte çalış

İP: İç paydaş

DP: Dış paydaş

(Paydaş analizi kapsamında, birimin sunduğu ürün/hizmetlerle bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya konulur.)

Örnek olarak verilmiştir

Tablo 4. Paydaş-Ürün/Hizmet Matrisi Tablosu

Paydaşlar

A- Eğitim

B- Araştırma

C- Hizmet

D-Girişimcilik

Yabancı Dil

Programları (örnek)

Araştırma Projeleri(örnek)

Sağlık (örnek)

Girişimciliğin ve Teknolojinin Desteklenmesi (örnek)

Akademik Personel

Öğrenciler

İdari Personel

Sözleşmeli Akademik Personel

YÖK

TÜBİTAK

TÜBA

Bilimsel Araştırma Projeler(i H.Ü.)

2.6. Kuruluş İçi Analiz

(Birim teşkilat şeması, aşağıdaki örnek şema gibi hiyerarşik yapıyı gösterecek şekilde oluşturularak örgütsel yapı hakkında bilgi verilir.)

Şekil 2. Birim Teşkilat Şeması

Nörolojik Bilimler ve Psikiyatri Enstitüsünde bir müdür ve iki müdür yardımcısı görev yapmaktadır.

Enstitü kurulu; enstitü müdürünün başkanlığında, enstitü müdür yardımcıları ve anabilim dalı başkanlarından oluşur.

Enstitü yönetim kurulu; müdür ve müdür yardımcılarından başka, enstitü kurulu tarafından seçilmiş üç öğretim üyesinden oluşur. Anabilim dalı başkanı; lisansüstü düzeydeki eğitimin yürütülmesinden sorumludur.

2.6.1. İnsan Kaynakları Yetkinlik Analizi

Enstitü bünyesinde görev yapmakta olan idari personele ait Eğitim Durumları, Hizmet Süreleri, Yaş Dağılımı ve Engelli personel ait tablolar aşağıda sunulmuştur. Enstitüde toplam 5 İdari personel görev yapmaktadır. Mevcut personelin şu anda ki iş süreçlerini yerini getirebilecek bilgi ve beceri sahibi olduğu belirtilebilir. Hedeflenen çalışmalar için, mevcut personelin yeterli bilgisayar kullanma becerisine sahip olduğu ancak Enstitümüzde artan öğrenci sayısıyla beraber Enstitü iş yükünü de artırdığından ilerleyen zamanlarda personel sayısı mutlaka artırılması gerektiği açıktır.

İdari Personel Dağılımı

Hizmet Sınıflandırması	Kadro		Toplam
	Kadın	Erkek
	2021
Genel İdari Hizmetler Sınıfı	3	0		3
Sağlık Hizmetleri Sınıfı	0	0
Teknik Hizmetler Sınıfı	0	0
Eğitim ve Öğretim Hiz. Sınıfı	0	0
Avukatlık Hizmetleri Sınıfı	0	0
Din Hizmetleri Sınıfı	0	0
Yardımcı Hizmetler Sınıfı	0	2		2
Toplam	3	2		5

İdari Personelin Eğitim Durumu

Kadro		İlköğretim		Lise		Ön Lisans		Lisans		Y.Lisans ve Dokt.		Toplam
Kadro		Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)
Genel İdari Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	2	40	1	20	2	60
	Toplam	0	0	0	0	0	0	2	40	0	20	2	60
Sağlık Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Teknik Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Eğitim ve Öğretim Hiz. Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Avukatlık Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Din Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0
Yardımcı Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	1	20	1	20	0	0	0	0	2	40
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	1	20	1	20	2	40	1	20	2	40
Toplam	Erkek	0	0	1	20	1	20	0	0	0	0	2	40
	Kadın	0	0	0	0	0	0	2	40	1	20	3	60
	Toplam	0	0	1	20	1	20	2	40	1	20	5	100

İdari Personelin Hizmet Sürelerine Göre Dağılımı

Kadro		5 Yıl ve Altı		6-10 Yıl		11-15 Yıl		16-20 Yıl		21-25 Yıl		26-30 Yıl		31-35 Yıl		36-40 Yıl		41-45 Yıl		46 Yıl ve Üzeri		Toplam
Kadro		Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)
Genel İdari Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	2	50	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	3	60
	Toplam	0	0	2	50	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	3	60
Sağlık Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Teknik Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Eğitim ve Öğretim Hiz. Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Avukatlık Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Din Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Yardımcı Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	1	20	1	20	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	40
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	1	20	1	20	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	40
Toplam	Erkek	0	0	0	0	0	0	1	20	1	20	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	40
	Kadın	0	0	2	40	0	0	0	0	0	0	1	20	0	0	0	0	0	0	0	0	3	60
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	5	100

. İdari Personelin Yaş İtibariyle Dağılımı Tablosu

Kadro		25 Yaş ve Altı		26-30 Yaş		31-35 Yaş		36-40 Yaş		41-45 Yaş		46-50 Yaş		51-55 Yaş		56 Yaş ve Üstü		Toplam
Kadro		Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)	Sayı	Dağılım Oranı (%)
Genel İdari Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	1	20	1	20	0	0	0	0	1	20	0	0	0	0	3	60
	Toplam	0	0	1	20	1	20	0	0	0	0	1	20	0	0	0	0	3	60
Sağlık Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Teknik Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Eğitim ve Öğretim Hiz. Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Avukatlık Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Din Hizmetleri Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Yardımcı Hizmetler Sınıfı	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	1	20	1	20	0	0	0	0	2	40
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	1	20	1	20	0		0	0	2	40
*Toplam*	Erkek	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	40
	Kadın	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	3	60
	Toplam	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	5	100

Engelli Personelin Engel Oranı - Engel Grubu - Eğitim Durumu

Kriterler		Kadın			Erkek			Toplam			Dağılım Oranı (%)
Kriterler		2018	2019	2020	2018	2019	2020	2018	2019	2020	Dağılım Oranı (%)
Engel Oranı	40-60	0	0	0	1	1	1	1	1	1	100
	61-80	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	81-100	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	1	1	1	1	1	1	100
Engel Grubu	Görme	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Konuşma-İşitme	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Ortopedik	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Zihinsel	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	İşitme	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Diğer	0	0	0	1	1	1	1	1	1	100
	Toplam	0	0	0	1	1	1	1	1	1	100
Eğitim Durumu	İlköğretim	0	0	0	1	1	0	1	1	0	100
	Lise ve Dengi	0	0	0	0	0	1	0	0	1	0
	Yüksekokul(2 Yıllık)	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Yüksekokul(4 Yıllık)	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Lisans Üstü	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Toplam	0	0	0	1	1	0	1	1	1	100

Yetkinlik analizi kapsamında sadece yönetici değerlendirmesi yapılmış olup öz değerlendirme (kişinin, bulunduğu pozisyonun yetkinlik gereksinimlerini dikkate alarak kendisini değerlendirmesi) ve 360 derece değerlendirme (çalışanın performansının; kendisiyle aynı düzeydeki meslektaşları, üstleri, astları, dış paydaşları ile kendisi tarafından değerlendirilmesi) çalışmaları yapılmamıştır. Stratejik plan izleme ve değerlendirme süreçlerinde bu çalışmaların yapılarak planda gerekli değişikliklerin yapılması yoluna gidilmesi planlanmaktadır.

2.6.2. Öğrenci Analizi

(Mevcut öğrenci sayısı, uluslararası öğrenci sayısı, öğrencilerin nitelikleri vb. gibi bilgilere yer verilir. Faaliyet Raporunuzda kullandığınız tablolar kullanılabilir.)

Enstitüler Öğrenci Sayıları

Nörolojik ve Psikiyatrik Temel Bilimler A.D.			Program
			Y.Lisans			Doktora	Toplam
			Tezli	Tezsiz
	I.Öğretim	Kadın	0	0	10		10
		Erkek	0	0	10		10
	Toplam		0	0	20		20
	II.Öğretim	Kadın	0	0	0		0
		Erkek		0	0		0
	Toplam		0	0	0		0
	Genel Toplam		0	0	20		20
Klinik Nörolojik Bilimler ve Psikiyatri A.D.			Program
			Y.Lisans			Doktora	Toplam
			Tezli	Tezsiz
Bölümler yazılacaktır	I.Öğretim	Kadın	2	2	1		5
		Erkek	2	1	2		5
	Toplam		4	3	3		10
	II.Öğretim	Kadın	0	0	0		0
		Erkek	0	0	0		0
	Toplam		0	0	0		0
	Genel Toplam		4	3	3		10
Preventif ve Epidemiyolojik Nöroloji ve Psikiyatri A.D			Program
			Y.Lisans			Doktora	Toplam
			Tezli	Tezsiz
Bölümler yazılacaktır	I.Öğretim	Kadın	0	0	2		2
		Erkek	0	0
	Toplam		0	0	2		2
	II.Öğretim	Kadın	0	0	0		0
		Erkek	0	0	0		0
	Toplam		0	0	0		0
	Genel Toplam		0	0	2		2
Bölüm Adı			Program
			Y.Lisans			Doktora	Toplam
			Tezli	Tezsiz
Bölümler yazılacaktır	I.Öğretim	Kadın	0	0	0		0
		Erkek	0	0	0		0
	Toplam		0	0	0		0
	II.Öğretim	Kadın	0	0	0		0
		Erkek	0	0	0		0
	Toplam		0	0	0		0
	Genel Toplam		0	0	0		0
Bölüm Adı			Program
			Y.Lisans			Doktora	Toplam
			Tezli	Tezsiz
Genel Toplam	I.Öğretim	Kadın	0	0	0		0
		Erkek	0	0	0		0
	Toplam		4	3	25		32
	II.Öğretim	Kadın	0	0	0
		Erkek	0	0	0		0
	Toplam		0	0	0		0
	Genel Toplam		4	3	25		32

2.6.3. Kurum Kültürü Analizi

İşbirliği düzeyinin var olmakla birlikte takım çalışmasına yatkınlık düzeyinin yüksek olduğu, birimler arasındaki koordinasyonun da en üst seviyede olması için çalışılmaktadır. Çalışanlar arasında birbirleriyle bilgi ve tecrübe paylaşımı yapabildikleri bir iletişim alt yapısının bulunması da gelişmeyi sağlayan etkendir.

Enstitü de tüm kademelerce benimsenen ve çalışanlarının ortak paydası olan bir kurum kültürü oluşturulmaya ve yerleştirilmeye çalışılmaktadır.

2.6.4. Fiziki Kaynak Analizi

Toplantı ve Konferans Salonları

Enstitümüzde 1 adet 28 metrekare toplantı salonu bulunmaktadır. Pandemi dönemimden önce her hafta yapılan makale saatimiz ve doktora dersleri ve sınavlarımız toplantı salonumuzda yapılmaktaydı birimimize devredilecek fakat tadilatı sürmekte olan yeni toplantı salonumuz 42 metra kare olup pandemi sonrası faaliyetlerimiz için hazırlanmaktadır.


Sıra No	Alanın Niteliği	Alanın Adı/No	Büyüklüğü (mt2)	Tavan Yüksekliği (cm)	Pencere Büyüklüğü (mt2)
1	Toplantı/Seminer Odası	Toplantı Odası	23	2,75	1,8
2	Öğretim Üyesi Odası	Akademik Personel Ofisi	5,3	2,75	1,8
3	Öğretim Üyesi Odası	Akademik Personel Ofisi	5,6	2,75	1,8
4	Öğretim Üyesi Odası	Akademik Personel Ofisi	7	2,75	1,8
5	Diğer Öğretim Elemanı Odası *	Diğer Öğretim Elemanı Odası	12	2,75	1,8
6	İdari Personel Odası	Enstitü Müdürü Odası	11	2,75	1,8
7	İdari Personel Odası	Enstitü Sekreteri Odası	10,5	2,75	1,8
8	Diğer Laboratuvar	Ortak Laboratuvar	110,5	2,6	1,8
9	Toplantı ve Öğretim Üyesi Odası	Toplantı Odası – Akademik Personel Ofisi	42,5	2,75	1,8

Tablo-7: Laboratuar ve Atölye Listesi


Laboratuvar/Atölye No	Lab./Atölye Adı	Hizmet Verdiği Eğitim Araştırma Birimlerinin Adları	Laboratuvar/ Atölye Kullanım Amacı/ları *	Laboratuvar Alanı (m2)	Laboratuvar Kapasitesi (Kişi)
1	ORTAK LABORATUVAR	NÖROLOJİK BİLİMLER VE PSİKİYATRİ ENSTİTÜSÜ	ARAŞTIRMA	110,5	15

2.6.5. Teknoloji ve Bilişim Altyapısı Analizi

Birimimize ait bilişim sistemi mevcut değildir. Üniversitenin genel sisteminden yararlanılmaktadır (Sağlık Bilimleri Enstitüsü sistemi(Prens), Üniversite Yönetim Sistemi (EBYS) , Bilimsel Araştırma Projeleri bilişim sistemi gibi).

Yazılım ve Bilgisayarlar

Cinsi		Eğitim Amaçlı (Adet)	Araştırma Amaçlı (Adet)	Sağlık Amaçlı (Adet)	İdari Amaçlı (Adet)	Toplam
Yazılım	Üniversite Yazılımı	1	1	0	1	3
	Diğerleri
	Toplam	1	1	0	1	3
Bilgisayar	Masa Üstü Bilgisayarlar	1	2	0	3	6
	Taşınabilir Bilgisayarlar	7	0	0	0	7
	Diğer Bilgisayarlar ve Sunucular

2.6.6. Mali Kaynak Analizi

Tablo 5. Tahmini Kaynak

Kaynaklar	2023	2024	2025	2026	2027	Toplam Kaynak
Özel Bütçe	1.400.000	1.450.000	1.500.000	1.550.000	1.600.000	7.500.000
Bütçe Dışı Fonlar
Döner Sermaye
Dış Kaynak(Proje Gelirleri)	450.000	450.000	500 000	550 000	600 000	2 550 000
Diğer
Toplam

2.7. Akademik Faaliyetler Analizi

Enstitümüz nihai hedefi bilim insanı sayısını kalite hedeflerini dikkate alarak artırmaktır. Bu süreçte gerçekleştirilen akademik faaliyet alanları genel olarak Eğitim ve Araştırma olarak sınıflandırılabilir. Böylece, Enstitünün nihai hedefine ulaşması için yapılması gerekenler, akademik faaliyet alanlarındaki güçlü yönleri ve yenmek zorunda olduğu zayıf yönleri dikkate alınarak kurgulanabilir.

Tablo 6. Akademik Faaliyetler Analizi

Temel Akademik Faaliyetler	Hizmet	Güçlü Yönler	Zayıf Yönler / Sorun Alanları	Ne Yapılmalı?
Eğitim		1.Anabilim Dalı Sayısı 2.Öğretim Üyesi Sayısı 3.Fiziki Kaynaklar 4. Lisansüstü Derslerde Uygulamalı Eğitimin Verilmesi 5. Danışman Öğrenci ilişkisinin görev ve sorumluluklar kapsamında tanımlanmış olması.	1. Derslik alanın yetersiz olması 2.Donanımlı öğrencilerin yurtdışını tercih etmesi.	1.Derslik alanları için yeterli fiziki ortamın oluşturulması. 2. Donanımlı öğrencileri çekecek teşvikler verilmeli (Doktora sonrası araştırmacı kadrosu ve akademik kadroların temini)



Araştırma		1.Araştırma Altyapısının varlığı 2.BAP, TÜBİTAK ve TÜBA Desteklerinin Sağlanması 3. Ulusal ve uluslararası işbirliklerinin güçlü olması.	1.Avrupa Birliği ortak projeleri ve Sanayi işbirliği projelerinin istenen oranda olmaması.	1. Avrupa Birliği ortak projeleri ve Sanayi işbirliği projelerinin geliştirilmesi.







Girişimcilik		1.İnovatif araştırmaların gerçekleştiriyor olması	1.Patent alma deneyiminde kısıtlılık	1. Patent alma çalışmalarının geliştirilmesi

2.8. Yükseköğretim Sektörü Analizi

(Birimin faaliyet gösterdiği dış çevrenin analiz edilebilmesi için yükseköğretim sektöründeki gelişmeler ile bu gelişmelerin birime olan etkisinin değerlendirilmesi gerekmektedir. Makro düzeyde yapılacak bu analizler birimin stratejik kararlarına temel teşkil edecektir.)

(Sektörel analizle birim bir bütün olarak sektör içerisinde değerlendirmeye tabi tutulur. Sektörel çevre değerlendirmelerinde çevrenin birime sunduğu fırsatlar ve oluşturduğu tehditler belirlenir. Bunun için sektörel analizin faktör veya değişkenleri fırsatlar ve tehditler bağlamında ele alınarak makro çevresel durumun birime nasıl yansıdığı belirlenebilir.)

(Sektörel eğilim analizi, yükselişe ve düşüşe geçen eğilimleri belirleyerek gelecekte yönelimin nereye doğru olabileceğine ilişkin tespitler yapmaya imkân sağlar. Eğilim analizinin amacı, dış çevredeki değişimlerle uyumlu olarak birim içerisinde hangi değişimlere gidilmesi gerektiğini belirleyerek birimi bu anlayış çerçevesinde yönetmektir.)

Tablo 7. Sektörel Eğilim İçin PESTLE Analizi

Etkenler	Tespitler (Etkenler/Sorunlar)	Üniversiteye Etkisi		Ne Yapılmalı?
Etkenler	Tespitler (Etkenler/Sorunlar)	Fırsatlar	Tehditler	Ne Yapılmalı?
Politik	Değişken Politikalar ve Yasal Düzenlemler Artan Üniversite ve Öğrenci Sayısı AB ile entegrasyon çalışmaları Artan göç oranı Araştırma üniversitesi olma	Diğer Ünivesite ve Enstitütüler ile işbirliği olanaklarının artması Uluslararası üniversiteler ile işbirliğinin artması Yabancı uyruklu öğrenci potansiyelinin artması Araştırma üniversitesi olma	Enstitümüzü tercih eden öğrencilerin akademik düzeyinin düşmesi Araştırma üniversitesi statüsünü korumada güçlükler	Araştırma olanaklarını uluslararası rekabetçi düzeye çıkartmak. Fiziki ortam kalitesi artırılmak. Sosyal ve akademik etkinlikler artırılmak.
Ekonomik	Dünya genelinde ve bölgemizde yaşanan ekonomik krizler. İş bulma zorluğu Yaşam kalitesi ve beklentinin artması	Lisansüstü eğitimin iş bulmada giderek daha sık tercih nedeni olması	Ekonomik krizlerin eğitime ayrılan bütçeyi azaltması. Artan öğrenci sayısına cevap verecek sayıda personel istihdamının yapılamaması.	Eğitim ve araştırma için gereken fiziksel ve insan alt yapısının dinamik olarak desteklenmesi.
Sosyo-kültürel	Artan nüfus Yoğun göç hareketleri	Toplumdaki lisansüstü eğitim alma bilincinin ve isteğinin artması.	Lisans mezunu öğrencilerin biran önce iş hayatına atılma isteği.	Yerli ve yabancı uyruklu öğrencilere enstitümüzün ayırt edici ve rekabetçi yönlerini daha etkin duyurmak.
Teknolojik	İhtiyaç duyulan bazı yazılım ve deneysel ekipmanı tedarik edilememesi. Mevcut teknolojik altyapının uluslararası rekabetçi düzeyde olmaması.	Derslerin uzaktan eğitim, video konferans yoluyla verilebilmesi.	Teknolojiye aktarılabilecek bütçenin çok kısıtlı olması.	Yeni bilgi teknolojilerinin kullanımı özendirilmek. Araştırma merkezlerinin donanımları artırılmak.
Yasal	Öğretim üyesi olma şartlarında yapılan sık düzenlemeler.	Enstitü bünyesinde oluşturulacak komisyonlar ile kurumsal yapının güçlendirilmesi.	Yeni kanun ve düzenlemenin öğrenci profilini değiştirmesi	Yasal düzenlemeleri karşılayacak tedbirleri hızlı şekilde uygulayacak alt komisyon ve birimlerin oluşturulması.
Çevresel	Artan çevre bilinci	Lisanüstü tez çalışmalarının çevre kirliliğine neden olmaması sağlamak için yasal düzenlemelerin olması.

(Üniversiteler sektörel yapı analiziyle söz konusu güçleri fırsatlar ve tehditler bağlamında analiz ederek konumunu belirler ve uzun vadeli stratejik tercihlere temel teşkil edecek bilgi üretimini sağlar.)

Tablo 8. Sektörel Yapı Analizi

Sektörel Güçler	Tespitler (Etkenler/Sorunlar)	Üniversiteye Etkisi		Ne Yapılmalı?
Sektörel Güçler	Tespitler (Etkenler/Sorunlar)	Fırsatlar	Tehditler	Ne Yapılmalı?
Rakipler	Son yıllarda artan üniversite ve yeni enstitü sayısı.	Diğer Enstitüler ile işbirliği yapma olanaklarının artması.	Akademik seviyesi yüksek olan öğrencilerin bilimsel ve sosyal etkinliklerin daha fazla yapıldığı yurtiçi Vakıf üniversiteleri ve yurtdışı üniversitelerini tercih etmesi.	Kalite standartları çerçevesinde eğitim araştırma öğrenci seçme kabul ve mezuniyet kriterleri personel ve fiziki ortam sağlama gibi farklılık yaratacak yönlerde rakipleri iyi analiz ederek bir adım önde olunmalıdır.
Paydaşlar	İç ve dış paydaşlarımızla olan güçlü işbirliği	Enstitümüzün köklü ve kurumsal yapısı ile öğrenci çekme potansiyelinin bulunması Paydaşlar ile yapılacak işbirliği olanaklarının artması	Tüm paydaşlar ile yeterli iletişim ve koordinasyonun kurulamaması	Kurumsal yapımızın daha ileriye taşınabilmesi için tüm paydaşlarımız ile periyodik görüşmeler/etkinlikler yapılmalıdır
Tedarikçiler	Dünya genelinde ve bölgemizde yaşanan ekonomik krizler Hızla değişen teknolojik gelişmeler	Teknolojideki hızlı değişim ve gelişmeler ile daha iyi hizmet alımı olanağı Tüm kurum ve kuruluşların kalite anlayışını benimsemesi ve uygulamaya koyması	Hizmet alımlarında gecikmeler yaşanması Gereksinim duyulan bazı hizmetlerin tedarik edilememesi	Ürün ve hizmet alınan tedarikçiler ile sağlıklı ilişkiler kurulmalı Alınacak ürün ve hizmetler için gerekli yasal düzenlemeler iyi analiz edilip atılacak adımlar zamanında belirlenmeli ve ilişkiler sağlam bir zemin üzerinde oluşturulmalı
Düzenleyici / Denetleyici Kuruluşlar	· Çok sık değişen yasal düzenleme ve denetleme mevzuatları	Uluslararası düzeyde akredite olma olanağı Mevcut ve yeni oluşturulacak düzenleme ve Denetleme birimleri ile öncü olma fırsatı	Yeni düzenleme ve denetleme mekanizmalarına uyum sürecinin doğuracağı belirsizlikler Personelin adaptasyon sürecinde yaşayabileceği zorluk.	Üniversite yönetimi, YÖK ve akreditasyon kuruluşları ile koordineli çalışılmak.

2.9. GZFT Analizi

(Bu analiz, birimin ve birimi etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, birimin güçlü ve zayıf yönleri ile birim dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Birimin güçlü ve zayıf yönleri kuruluş içi analiz ile durum analizi kapsamında yapılan diğer çalışmaların sonuçlarından, fırsatlar ve tehditleri ise yükseköğretim sektörü analizi sonuçlarından yararlanılarak tespit edilir.)

Tablo 9. GZFT Listesi

İç Çevre
Güçlü Yönler	Zayıf Yönler
1.Uluslararası yayın sayısının yüksek olması	1.Mezunlar ve dış paydaş ilişkilerinin yetersizliği
2.Nöroloji ve Psikiyatri alanında güçlü alt yapının bulunması	2.Enstitü binasında ders verme ve toplantı yapmaya uygun ortamların bulunmaması
3.Önemli kurum ve kuruluşlar ile işbirliklerinin bulunması	3.İdari ve kalite artırıcı önlemler için kullanılabilecek istatistiksel veri
4.Lisansüstü tez çalışmaları için BAP koordinatörlüğünün yeterli destek vermesi	4. Uluslararası öğrenci sayısının azlığı
5.Kampus alanı, kütüphane, internet vb. alt yapının güçlü olması	5. Yurt içi ve uluslar arası doktora sonrası araştırıcılara açılabilecek pozisyonlarının yetersizliği
6.Yurt dışında eğitim almış dinamik ve yeterli sayıda araştırmacı kadrosu	6. Gelişen teknolojiler paralelinde artan donanımlı uzman(yazılımcı, mühendis gibi) personel istihdamı için gereken insan alt yapı sistemlerinin geliştirilememesi
7. Enstitüden verilen diplomaların uluslararası akredite olması
8. Çeşitli bilim dallarında çok sayıda öğrenci topluluklarının bulunması
Dış Çevre
Fırsatlar	Tehditler
1.Teknolojik gelişmelerin uzmanlaşma talebini artırması	1. Donanımlı öğrencilerin yurtdışı üniversitelerini tercih etmesi.
2. Bir programa devam ederken aynı anda farklı programlardan ve üniversitelerden ders alabilme olanağının olması	2. Proje bütçesi kısıtlamaları
3.Avrupa Birliği’ne uyum sürecinde yurt dışı üniversitelerle işbirliğinin artması ve uluslararası düzeyde bilimsel faaliyet yürütme olanaklarının gelişmesi	3. Yükseköğretimi ilgilendiren mevzuatta sık değişiklikler olması

2.9.1. Güçlü Yönler

(Her bir güçlü yön yazılarak, altına birim için neden güçlü yön olduğu açıklanır.)

G1…1.Uluslararası yayın sayısının yüksek olması

Birimimizdeki akademik faaliyetin uluslararası düzeyde olması.

G2. Nöroloji alanında güçlü alt yapının bulunması

Enstitümüz Laboratuvarında bulunan makine ve teçhizatın talebi karşılaması.

G3. .Önemli kurum ve kuruluşlar ile işbirliklerinin bulunması

TÜBİTAK, TÜBA gibi kuruluşların Enstitümüzdeki akademik faaliyetleri desteklemesi.

G4 Lisansüstü tez çalışmaları için BAP koordinatörlüğünün yeterli destek vermesi

2.9.2. Zayıf Yönler

(Her bir zayıf yön yazılarak, altına birim için neden zayıf yön olduğu açıklanır.)

Z1.Enstitü binasında ders verme ve toplantı yapmaya uygun ortamların bulunmaması.

Fiziki alanın yetersizliği

Z2 İdari ve kalite artırıcı önlemler için kullanılabilecek istatistiksel veri

İdari faaliyetler için kullanılan sisteme tüm personelin erişiminin sağlanamaması

Z3 Uluslararası öğrenci sayısının azlığı

2.9.3. Fırsatlar

(Her bir fırsat yazılarak, altına birim için neden fırsat olduğu açıklanır.)

F1.Teknolojik gelişmelerin uzmanlaşma talebini artırması

Üniversitenin çeşitli birimlerinde kullanılan (MYS- KBS) Sistemleri uzmanlaşmayı artırması.

2. Bir programa devam ederken aynı anda farklı programlardan ve üniversitelerden ders alabilme olanağının olması

F33.Avrupa Birliği’ne uyum sürecinde yurt dışı üniversitelerle işbirliğinin artması ve uluslararası düzeyde bilimsel faaliyet yürütme olanaklarının gelişmesi

2.9.4. Tehditler

T11. Donanımlı öğrencilerin yurtdışı üniversitelerini tercih etmesi.

T2. Bütçe kısıtlamaları

T3 Yüksek öğretimi ilgilendiren mevzuatta sık değişiklikler olması

2.10. Tespit ve İhtiyaçların Belirlenmesi

(Durum analizi kapsamında gerçekleştirilen ayrıntılı çalışmalar sonucunda elde edilen bulgular tespitler ve karşılanması gereken ihtiyaçlar olarak özetlenir. Tespitler, ihtiyaçların gerekçesini oluşturur. İhtiyaçlar ise amaç ve hedeflerin dayanak noktasıdır. İhtiyaçlar tespitlerle uyumlu bir şekilde ve hedefleri yönlendirebilecek nitelikte ifade edilir.)

(Tespitler ve ihtiyaçların ortaya konulması durum analizi sonuçlarından hedeflere geçişi kolaylaştırır ve hedeflerin doğru bir şekilde belirlenmesini sağlar. Örneğin paydaş analizinden elde edilen ayrıntılı bulgular tespitler ve ihtiyaçlar listesine dönüştürülerek ilgili hedeflere yansıtılır.)

Tablo 10. Tespitler ve İhtiyaçlar Tablosu

Durum Analizi	Tespitler/Sorun Alanları	İhtiyaçlar/Gelişim Alanları
Uygulanmakta Olan Stratejik Planın Değerlendirilmesi	Hedeflere ulaşmak için eylem planlarının bulunmaması Performans göstergelerinin tanımlanmaması Başarı ölçütlerinin belirlenmemesi	Hedeflerin açıkça ifade edilmesi ve eylem planlarının oluşturulması gereklidir Performans göstergelerinin tanımlanması gereklidir Başarı ölçütleri belirtilmelidir
Mevzuat Analizi	Uygulamalı lisansüstü derslerin gerektirdiği laboratuvar cihazlarının ve sarf malzemelerinin teminindeki zorluklar	İş akışlarında yapılan yeniliklerin geniş katılımlı toplantılarda sunulması ve mevzuat değişikliğine bağlı yeniliklerin anlatılması gereklidir.
Paydaş Analizi	İç ve dış paydaşlarla işbirliğinin arzu edilen düzeyde olmaması.	Paydaşlarla daha yoğun temas için gerekli düzenlemeler yapılması gereklidir.
İnsan Kaynakları Yetkinlik Analizi	Yabancı uyruklu öğrenciler ile iletişimde güçlükler yaşanması Personel sayısının yetersiz olması	Meslek içi eğitim ve kursların düzenlenmesi gereklidir. Personel sayısının artırılması gereklidir
Kurum Kültürü Analizi	Kurum içi iletişim iyi düzeydedir. Katılımcılık, Bilginin yayılımı, Kurum içi iletişim ve Değişime açıklık konularında kurumun güçlü olduğu tespit edilmiştir. Ödül mekanizmaları açısından Enstitünün yeterince güçlü olmadığı Enstitünün kurumsal kimliğinin geliştirilmesi gerekmektedir.	Meslek içi eğitim faaliyetlerine profesyonelliği kapsayan dersler/kurslar eklenmelidir Ödül mekanizmaları geliştirilmelidir.
Fiziki Kaynak Analizi	Enstitü bünyesinde proje toplantıları yapabilek bir proje ofisi bulunmamaktadır	Bir proje ofisi ve İdari personel faaliyetlerinin yürütülebileceği ayrı bir ofise ihtiyaç duyulmaktadır. Arşiv olarak kullanılan mekanın da olarak genişletilmesi gerekmektedir.
Teknoloji ve Bilişim Altyapısı Analizi	Enstitümüz öğrenci işleri Sağlık Bilimleri Enstitüsü tarafından yürütüldüğü için otomasyon sistemine erişimimiz bulunmamaktadır.	Lisansüstü eğitim öğretim faaliyetlerini takip edebilecek ve gerekli istatistikleri sağlayacak uygun bir otomasyon sistemine ihtiyaç vardır.
Mali Kaynak Analizi	Enstitünün özel bütçeli birim olması nedeniyle ödemelerde aksamalar yaşanması · Zaman zaman ön görülemeyen ödeme açıkları oluşmaktadır · Mali konulardaki mevzuat değişikliklerinde birim personelini bilgilendirecek toplantı/seminer faaliyetlerinin yeterince yapılmaması · Ek ders ücretleri bildirimlerinin otomasyon üzerinden yapılamaması	· Ön görülemeyen ödeme açıkları için bütçede belirli miktar bulundurulmalıdır. Ek ders ücret bilgilerinin ve kayıtlarının tutulması için elektronik ortamda yapılabileceği bir otomasyon sistemine gerek vardır.

3. GELECEĞE BAKIŞ

3.1. Misyon

Yaratıcılığın ve keşiflerin son derece önemli olduğu günümüzde dünyadaki yerimizi, yetişmekte olan bilim insanlarımız belirleyecektir. Nörobilim alanlarında lisansüstü eğitimin ve özellikle de doktora eğitiminin esas amacı bağımsız olarak nitelikli araştırma yapabilen bilim insanları yetiştirmektir.
Enstitümüzün misyonu; nörolojik bilimlerde bilim ve teknoloji üretimine, bilim insani yetiştirilmesine katkıda bulunmak, klinik ve temel nörolojik bilimler alanında çok disiplinli çalışmalar için bir çatı işlevi görmektir

3.2. Vizyon

Hacettepe Üniversitesi Nörolojik Bilimler ve Psikiyatri Enstitüsü, Türkiye'de nörolojik bilimler alanında doktora ve yüksek lisans eğitimi almak isteyen öğrenciler tarafından tercih edilen bir enstitüdür.
Enstitümüzün vizyonu: nörolojik bilimlerde araştırma ve eğitim işlevlerinin en üst standartlara getirilmesi, ulusal ve uluslararası etkileşim ve değişime açılması, uluslararası alanda tanınan ve tercih edilen bir enstitü olmaktır.

3.3. Temel Değerler

İnsan haklarına saygılı
Dürüst
Ayrımcılık yapmayan
İfade özgürlüğü ve demokrasiye saygılı
Etik ve ahlaki değerlere sahip
Bilime ve analitik düşünceye inanan
Bilimsel özgürlüğü yücelten
Eğitimin toplumsal dönüşüme öncülük ettiğine inanan
Çevreye saygılı
İletişime açık, uzlaşmacı
Kurumsal güven, bilinç ve kültüre sahip
Mükemmelliğe ulaşmaya çalışan
İşbirliği anlayışına sahip
Paylaşımcı
Sorumluluk bilincinde
Şeffaf, adil ve hoşgörülü
Takdir eden
Yaratıcı ve yenilikçi bir kurum olarak varlığını sürdürmeyi hedefler

4. STRATEJİ GELİŞTİRME

4.1. Stratejik Amaçlar

(Amaç 1) Nörobilim alanında ulusal ve uluslararası düzeyde hizmet verecek nitelikli insan yetistirmek.

(Amaç 2) Araştırma altyapısının uluslar arası en üst standartlara getirilmesi.

(Amaç 3) Kurumiçi, kurumlararası ve uluslararası işbirliği kültürünü geliştirmek.

(Amaç 4) Enstitü bünyesinde yer alan grupların çalışmalarının niteliğinin arttırılması.

(Amaç 5) Nörobilim alanında yapılan çalışmalardan elde edilen verilerin ilaç ve klinik uygulamalara transferinin sağlanması.

4.2. Stratejik Hedefler

(Amaç 1) Nörobilim alanında ulusal ve uluslararası düzeyde hizmet verecek nitelikli insan yetistirmek.

Hedef 1.1 Tüm programların uluslararası görünürlüğünü arttırmak ve yurt içi ve özelikle dışından öğrenci cezbedilmesi. Bu amaçla eğitim programlarımız ingilizce verilcek şekilde düzenleşmiştir.

Hedef 1.2 Yeni eğitim tekniklerinin birimimize kazandırılması (‘Think big’, inovasyon projeleri, gibi)

Hedef 1.3. Araştırma görevlisi ve buna paralel olarak öğretim üyesi sayısının arttırılması (yüksek lisans ve doktora eğitimi için)

Hedef 1.4. Sağlık ve teknoloji alanlarında donanımlı öğrenciler yetiştirilmesi için yeni programlar oluşturulması.

Hedef 1.5. Eğitim amaçlı yapılan toplantılara daha fazla kurum dışı ve yurt dışından konuşmacı davet edilmesi.

(Amaç 2) Araştırma altyapısının uluslar arası en üst standartlara getirilmesi

Hedef 2.1 Alanımızda dünyada mevcut en ileri teknolojilerin transferinin sağlanması

Hedef 2.2 Uzman, Biyolog ve teknisyen gibi sabit araştırma personeli sayısını arttırmak.

(Amaç 3) Kurumiçi, kurumlararası ve uluslararası işbirliği kültürünü geliştirmek

Hedef 3.1 Gerek kurum içi gerek kurum dışı deneyimli araştırma merkezlerinden işbirliği kültürünü geliştirmeye yönelik bilgi transferi

Hedef 3.2 Çok disiplinli projelerin sayısının arttırılması

(Amaç 4) Enstitü bünyesinde yer alan grupların çalışmalarının niteliğinin arttırılması.

Hedef 4.1. Yüksek impaktlı yazı sayısının arttırılması.

Hedef 4.2.Ulusal ve uluslar arası kongrelerde yapılan sunum sayısının arttırılması

Hedef 4.3. Disiplinler arası çalışmaların sayısının artırılması.

(Amaç 5) Nörobilim alanında yapılan çalışmalardan elde edilen verilerin ilaç ve klinik uygulamalara transferinin sağlanması

Hedef 5. 1. Translasyonel araştırma potansiyelimizin tesbiti, potansiyel alanlarının geliştirilmesi için girişimlerin örgütlenmesi, desteklenmesi, başarlı olunursa da bu alanda etkinler yapılması

Strateji 1-Çalışma gruplarında translasyonel araştırma potansiyelinin tespiti için toplantılar düzenlenmesi

Strateji 2-- Çalışma gruplarına translasyonel araştırmalar için laboratuvar alanı ve araştırma görevlisi tahsis edilmesi

Tablo 11. Hedeflerden Sorumlu ve İş Birliği Yapılacak Birimler

S: Sorumlu Birim – İ: İş Birliği Yapılacak Birim

Hedefler	Birimler
Hedefler	Nörolojik Bilimler ve Psikiyatri Enstitüsü	Sağlık Bilimleri Enstitüsü	Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı	Personel Daire Başkanlığı	Basın Halka İlişkiler Daire Başkanlığı	…………….	…………….	…………….	…………….
H1.1	S	İ
H1.2	S
H1.3	S
H1.4	S
H2.1	S	İ
H2.2	S	İ
H2.3	S	İ
H2.4	S
H2.5	S
H3.1	S				İ
H3.2	S				İ
H3.3	S				İ
H4.1	S		İ
H4.2	S
H4.3	S
H4.4	S
H4.5	S
H5.1	S			İ
H5.2	S
H5.3	S
H5.4	S
H5.5	S
H6.1	S
H6.2	S
H6.3

Biriminize bağlı alt birimler sorumlu veya iş birliği yapılacak birim olarak görevlendirilirken, konulan hedefe göre Üniversitemiz diğer birimleri iş birliği yapılacak birim olarak da belirlenebilir.

4.3. Performans Göstergeleri

(Performans göstergeleri, belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Performans göstergeleri, ölçülebilirliğin sağlanması için miktar ve zaman boyutunu içerecek şekilde ifade edilir.)

Tablo 12. Performans Göstergeleri

Stratejik Amaç	Stratejik Hedef	Performans Göstergesi
AMAÇ 1: Artan lisansüstü öğrenim taleplerine kaliteyi ve ülke ihtiyaçlarını dikkate alarak cevap vermek	1.1. Yeni kayıt yaptıran öğrencilere oryantasyon eğitimi
		1.1.1.
		1.1.2.
		1.1.3.
	1.2. Anabilim Dallarında yapılan Lisansüstü bilimsel aktivite sayısı	1.2.1.
		1.2.2.
		1.2.3.
	1.3. Kurum dışından bilim insanı katılımıyla yapılan bilimsel/sosyal etkinlik sayısı	1.3.1.
		1.3.2.
		1.3.3.
	1.4. Yurtdışı faaliyette bulunan lisansüstü öğrencilerin deneyimlerini paylaştıkları panel, söyleşi ve seminer sayısı	1.4.1.
		1.4.2.
		1.4.3.
AMAÇ 2 Tez çalışmalarının klinik alanlar ile ilişkisini artırmak	2.1..	2.1.1.
	2.1..	2.1.2.
	2.2.	2.2.1.
		2.2.2.

	2.3.	2.3.1.
	2.3.
	2.4.	2.4.1.
		2.4.2-
		2.4.3.
	2.5.	2.5.1.
	2.5.	2.5.2.

4.4. Maliyetlendirme

(Birimler, stratejik planlarında belirledikleri hedeflerin plan dönemi için tahmini maliyetini tespit eder. Hedeflere plan dönemi bitmeden önce erişilmesi öngörülüyorsa, maliyetler daha kısa bir zaman dilimini kapsayabilir.)

Tablo 13. Tahmini Maliyet Tablosu

Artışlar yıllık % 15 olarak yapılmıştır.

	2023	2024	2025	2026	2027	Toplam Maliyet
Amaç 1	300 000	345 000	396 750	456 261	524 699	2 022 710
Hedef 1.1	-	-	-	-	-	-
Hedef 1.2	50 000	57 500	66 125	76 043	87 450	337 118
Hedef 1.3	220 000	253 000	290 950	334 592	384 780	1 483 322
Hedef 1.4	-	-	-	-	-	-
Hedef 1.5	30 000	34 500	39 675	45 626	52 469	202 270

Amaç 2	250 000	287 500	330 625	380 218	437 250	1 685 593
Hedef 2.1	-
Hedef 2.2	250 000	287 500	330 625	380 218	437 250	1 685 593
Hedef 2.3
Hedef 2.4
Hedef 2.5
Amaç 3	170 000	195 500	224 825	258 548	297 330	1 146 203
Hedef 3.1	100 000	115 000	132 250	152 087	174 900	674 237
Hedef 3.2	70 000	80 500	92 575	106 461	122 430	471 966
Hedef 3.3
Amaç 4	45 000	51 750	59 512	68 438	78 703	303 403
Hedef 4.1	20 000	23 000	26 450	30 417	34 979	134 846
Hedef 4.2	25 000	28 750	33 062	38 021	43 724	168 557
Hedef 4.3	-
Hedef 4.4
Hedef 4.5
Amaç 5	50 000	57 500	66 125	76 043	87 450	337 118
Hedef 5.1	50 000	57 500	66 125	76 043	87 450	337 118
Hedef 5.2
Hedef 5.3
Hedef 5.4
Hedef 5.5
TOPLAM	815 000	937 250	1 077 837	1 239 508	1 425 432	5 495 027

5. İZLEME VE DEĞERLENDİRME

Birim stratejik planlarının izlenebilmesi için her bir hedeften sorumlu alt birim belirlenmelidir. Alt birimler sorumlu oldukları hedeflerin ölçümlerini 3’er aylık dönemlerde yapmalı ve yıllık faaliyet raporlarında Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı’na raporlamalıdır.

Üniversite stratejik planında birimin izlemesi gereken hedefler var ise; 3’er aylık dönemlerde Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı tarafından yazı ekinde gönderilen “Dönemsel İzleme Raporları” doldurularak Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı’na yazı ekinde iletilmelidir.

Hedef takibinde sorun yaşanmaması için planlama yapılırken hedeflerin ölçümünden sorumlu alt birimler belirlenmelidir. Alt birim sorumlu olduğu hedef konusunda bilgilendirilmeli ve düzenli olarak ölçümlerin takibi yapılmalıdır. Birimler izleme tablolarını kendi ihtiyaçlarına göre düzenleyebilecekleri gibi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı’nın hedef izlemlerini yaptığı Dönemsel İzleme Raporları’da şablon olarak kullanılabilir.

HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ

NÖROLOJİK BİLİMLER VE PSİKİYATRİ ENSTİTÜSÜ

STRATEJİK PLANI

(2023 / 2027)

Ankara 2021

GİRİŞ